„Što se tiče ušteda u pogledu gubljenja vremena, potencijal je veliki.“

Bojan Šćepanović je direktor i vlasnik Menadžment Centra Beograd, najveće kompanije za razvoj menadžera u Srbiji. Na domaćem tržištu, već dugi niz godina prepoznat je kao sinonim za controlling – oblast kojoj je posvetio karijeru, ali i životnu strast. Bio je osnivač i izdavač časopisa Controlling magazin, organizator prestižnih kongresa controllera, kao i autor brojnih knjiga na srpskom jeziku, uključujući i nezaobilaznu „Bibliju controllinga“. Kao konsultant za controlling i izveštavanje, sarađivao je sa nekim od najuglednijih kompanija u Srbiji: NIS, Hemofarm, Telekom Srbija, Carlsberg i mnogim drugima. Njegovo znanje prati i posvećenost vrhunskim standardima – posebno u oblasti vizuelizacije podataka prema švajcarskim principima grafičke prezentacije.

Njegova najnovija knjiga, „Izveštaji za menadžment“, namenjena je svim poslovnim profesionalcima – a posebno controllerima – koji svakodnevno oblikuju i dizajniraju razne menadžerske izveštaje. U nedavnom razgovoru, Šćepanović je govorio i o analitici u praksi, japanskim konceptima produktivnosti, savremenim HR trendovima, radu s mladima i integraciji stranih zaposlenih u timove. Posebno se osvrnuo na status analitike u oblasti ljudskih resursa.

Izuzetno dobro poznajete kontroling i poštujete švajcarske standarde grafičke interpretacije podataka. Kako šef kadrovske službe sa dobrim analitičkim veštinama u oblasti ljudskih resursa može da dobije mesto u upravnom odboru?

"Radim u Srbiji, a delimično i u Bosni i Hercegovini i Makedoniji. Kada govorimo o analitici, postoji tendencija da menadžeri za nju pokazuju sve veće interesovanje. S druge strane, analitika u kadrovskoj službi je i dalje veoma slabo razvijena. Generalno, upravljanje ljudskim resursima kao sektor je slabo razvijeno, naročito u Srbiji."

Dozvolite mi da podelim nekoliko zanimljivih statističkih podataka. U februaru organizujemo HRM kongres. Pripremio sam izbor tema za okrugle stolove, a teme biraju sami HR stručnjaci. Koje teme ih interesuju? Barem u Srbiji, najveće interesovanje izazvala je tema „strateško upravljanje ljudskim resursima“. Druga po redu bila je tema „generacijske razlike“, treća „procesi uvođenja novih zaposlenih“, a četvrta „problematika obuke, razvoja i slično“. Podatkovna analitika se nalazi na devetom mestu, dok je upotreba veštačke inteligencije na 22. mestu, a softverska rešenja negde oko 16. mesta. U ponudi je bilo ukupno 25 tema.

Zašto analitika u HR-u još uvek nije tema broj jedan?

„Pokušavam da gledam dve do tri godine unapred. Još 2019. godine prisustvovao sam konferenciji u Mančesteru, gde je ceo fokus bio usmeren na softverska rešenja, HR analitiku, iskustvo zaposlenih, angažovanost i slične savremene teme. Danas, u 2024. godini, te teme u Srbiji još uvek nisu došle u prvi plan.

Iako se određeni trendovi pojavljuju, još uvek nisu dovoljno prepoznati kao ključni. To je, delimično, i očekivano – kada se uporedi razvoj tržišta rada u Velikoj Britaniji i Srbiji, razlika je značajna. Realno, kaskamo oko 5 do 8 godina za Velikom Britanijom, dok je u poređenju sa Slovenijom taj jaz nešto manji – 3 do 4 godine.

Posebno kada je reč o HR analitici, situacija u Srbiji još uvek je vrlo skromna i fragmentisana. Postoje pojedinci u HR sektoru koji prepoznaju njen značaj, ali u praksi se analitika najčešće svodi na osnovne pokazatelje: troškove zarada, njihov udeo u prihodima, rast plata u odnosu na prethodni period ili planirani budžet. Drugim rečima – analitika je još u povoju. 

Ipak, promene dolaze. Jedan od glavnih pokretača jeste rast prisustva stranih kompanija u Srbiji. Upravo Srbija beleži najveći priliv stranih investicija u regionu, a mnoge centrale premeštaju svoje operacije upravo ovde, često i iz Slovenije. Imajući u vidu da je Srbija nekoliko puta veća po tržištu, prirodno je očekivati da će se trendovi u HR-u brže razvijati u narednim godinama.

Ali strane kompanije dolaze. Srbija beleži najveći priliv u regionu. Sedišta kompanija se sve više pomeraju ka istoku i izlaze iz Slovenije, što ukazuje na to da će ovaj trend verovatno uskoro stići i kod nas.

Strane kompanije dolaze – ali nas najčešće biraju zbog niske cene radne snage. Gledaju analitiku, ali prvenstveno kroz prizmu troškova – koliko koštamo. Uglavnom su to investicije zasnovane upravo na toj prednosti. U auto-industriji je to slučaj u čak 90% slučajeva.

Tek u poslednjih nekoliko godina počinju da se pojavljuju i istraživačko-razvojni (R&D) centri, kao i fabrike koje proizvode tehnički složenije i vrednosno kompleksnije proizvode.

Gledano spolja, čini se da je Srbija na pragu ulaska u Evropsku uniju, ali istovremeno okrenuta i ka Istoku, možda više nego bilo koja druga zemlja u regionu. Neki srpski instituti imaju i istorijski veliki značaj, zar ne? Snažne strane kompanije donose sa sobom i nove koncepte. Znamo koliku je revoluciju postigao Japan kada je počeo da konkuriše američkoj automobilskoj industriji konceptima kao što su kaizen, genchi genbutsu i PDCA. Zar ne leži bar deo buduće konkurentnosti srpskih kompanija upravo u tome što će moći da usvoje i primene te principe, uključujući i agilnost, a ne samo da se oslanjaju na nisku cenu radne snage?

To je dobro pitanje. Zapravo, iznenađujuće je veliki broj japanskih kompanija u Srbiji, na primer: Nidec, Toyota, Japan Tobacco, JTI... Pre sedam ili osam godina osnovao sam Kaizen Institut, dok sam bio član Japan Business Alliance u Srbiji. To je prilično iznenađujuće, s obzirom na to da smo udaljeni oko 8.000 kilometara od Japana. Nismo baš komšije.  😊

To su ozbiljne investicije. Reč je o izuzetnoj povezanosti. Mislim da bi saradnja mogla biti izuzetno uspešna. Japanci donose odluke sporo, ali kada ih jednom donesu – postaju nezaustavljivi. Razmišljaju izrazito dugoročno. Upravo zbog toga kaizen ima ogroman potencijal. Kulturne razlike između nas i Japanaca su velike, ali kada je reč o kaizenu, možemo mnogo da naučimo od njih i ta znanja uspešno primenimo u Srbiji.

Kaizen je nastao u Toyoti, u automobilskoj industriji. Lično ga u svojoj firmi primenjujem već osam–devet godina. Meni lično je mnogo pomogao. Vodim relativno malo konsultantsko preduzeće sa dvadesetak zaposlenih, ali smo zahvaljujući kaizenu uspeli da udvostručimo prihode i smanjimo troškove. Svi koji rade sa mnom prate aktivnosti koje dodaju vrednost (value-added) i one koje je ne dodaju (non–value-added). Trudim se da budem „Japanac“ u onom delu kulture koji možemo uspešno primeniti kod nas..

Ne treba ga u potpunosti kopirati. Japanska kultura je drugačija i specifična; ima mnogo dobrih aspekata, ali i nekih koje ja ne preferiram. Ne sviđa mi se što zaposleni kod njih rade veoma dugo. U osam ili devet uveče vidite kancelarije pune ljudi koji još rade. Tek oko deset sati, u odelima, konačno napuštaju prostorije i odlaze kući. Mnogo radim, ali od svojih zaposlenih očekujem da završe posao oko 16 ili 17 časova. U suprotnom, to znači da nešto nije u redu sa mnom ili mojom organizacijom. Ipak, kaizen kao način razmišljanja i rada svakako može da se primeni.

Šta ste naučili od Toyote?

Početkom decembra prošle godine objavili smo knjigu „Toyotin način“ (eng. Toyota Way) na srpskom jeziku. Ova knjiga prodavana je širom sveta u više od tri miliona primeraka.

Da li vidite priliku da se kroz mentorstvo koje sprovode stariji zaposleni — što je veoma zastupljeno u Toyoti — omogući bolji prenos znanja o ovim japanskim konceptima na mlađe generacije?

"Da, svakako. U našoj zemlji, Kaizen se i dalje uglavnom posmatra kao tehnički alat. Malo je onih koji ga vide kao smernicu za to gde HR treba da interveniše i uvede promene."

Toyota je, jednostavno rečeno, HR. Principi Kaizena i Kata koučinga svakako se mogu primeniti u oblasti HR-a kako bi se unapredila kompanija. Naravno, potrebno je određeno vreme da se uvedu promene u kompaniji kako bi procesi funkcionisali, posebno kada je reč o Kaizenu.

Do sada smo u razgovoru uglavnom govorili o stranim kompanijama i načinu na koji one prate analitiku. Kako analitiku prate najbolje srpske kompanije kojima upravljaju najbolji preduzetnici?

Analitika zaostaje za poslovnim svetom, jer je to relativno mlada disciplina. Ozbiljnije se njome počelo baviti nakon rata, tek oko 2003. godine. Međutim, zbog digitalizacije i globalizacije, ponekad preskočimo nekoliko razvojnih koraka. IT industrija u Srbiji je veoma napredna. U poslednjih 10 godina ostvarili smo izvoz od oko 3,5 milijardi evra. Prema podacima iz 2023. godine, vrednost izvoza IKT sektora bila je veća od 3,5 milijardi evra.

U IT industriji, HR je specifičan zbog velike potražnje za radnicima i malog broja dostupnih kandidata. Ljudi bivaju bukvalno zatrpavani novcem i beneficijama kako bi ih privukli u kompanije koje rastu po stopi od 20, 30, pa čak i 40% godišnje. Sa druge strane, imamo interesantne primere velikih fabrika sa 600 zaposlenih, koje ipak nemaju poseban HR odeljak.

Ozbiljni srpski preduzetnici imaju odeljenja za ljudske resurse i trude se da drže korak sa multinacionalnim kompanijama. Atlantic Grupa, Delta Holding, MK Grupa, Medigrupa – sve su to vrlo savremene i moderne kompanije.

Prošle godine Eurostat je objavio istraživanje koje pokazuje da Holanđani u EU rade najmanje sati nedeljno — oko 32 sata, dok Grci predvode po broju radnih sati. Podaci za ovu godinu pokazuju da u Srbiji i Bosni i Hercegovini prosečan broj odrađenih sati nedeljno čak premašuje Grčku, dostižući oko 42 sata. Čini se da, što južnije idemo, to se više radi. Ipak, znamo da je pravi izazov u produktivnosti, efikasnosti i sličnim faktorima. Da li se, ipak, u poslednjih nekoliko godina ta razlika između razvijenih zemalja i Srbije polako smanjuje?

Što idete dalje prema jugu, podaci postaju zanimljiviji. 😊 Moj sin je na LinkedIn-u podelio sličnu statistiku: u Srbiji radimo dugo, ali prilično neefikasno. Zato su ti podaci verovatno tačni. Sa aspekta Kaizena, mnogo urađenog posla zapravo nema pravu vrednost.

Verujem da u ovom segmentu HR analitika i podaci mogu biti od ogromne pomoći. Bilo bi bolje da radimo 8 do 10 sati nedeljno manje, ali da povećamo produktivnost za 30, 40 ili čak 50%. Pretpostavljam da postoji ogroman potencijal za uštedu kada je reč o gubljenju vremena.

Da li je danas razlika u produktivnosti između Holandije i Srbije veća ili manja nego pre 20 godina?

Manja je, definitivno manja. Jaz se postepeno smanjuje i postajemo znatno produktivniji. S druge strane, problem predstavlja nedostatak finansijskih sredstava za uvođenje robota i novih IT tehnologija.

Koji su aktuelni trendovi u novim modelima rada, kao što su rad na daljinu, hibridni rad i slično? Šta očekujete u budućnosti? Kako će se ti trendovi dalje razvijati?

U Srbiji mnoge IT kompanije primenjuju ove modele rada, kao i firme iz drugih industrija. Postoji veliki broj dispečerskih ili outsourcing kompanija koje rade za SAD iz Srbije. Na primer, američka kompanija NCR zapošljava preko 4.000 ljudi u Beogradu. Sve više kompanija prelazi na rad od kuće.

Moje lično mišljenje je pomalo specifično, možda sam staromodan. Verujem da posao i dom treba jasno razdvojiti. Posao je jedna stvar, a dom potpuno druga. Ne želim da posao unosim u svoj dom. Protiv sam rada od kuće.

S druge strane, to je trend. Mislim da će se ovaj talas malo smiriti i da će zaposlenima u administraciji, prodaji, marketingu i sličnim sektorima biti omogućeno da 15 do 20% vremena rade od kuće ili u hibridnom modelu, ali da će većina poslova i dalje zahtevati fizičko prisustvo. Iz socioloških razloga. Ljudi su pre svega društvena bića koja žele da se vide, popiju kafu zajedno, podele tračeve i slično.

U Sloveniji je pre pandemije postojala izreka: „Posao je posao, a družba je družba.“ Međutim, nakon pandemije shvatili smo da je „posao zapravo i druženje“, zar ne?  😊

Moja supruga je iz Bosne i često ponavlja tu izreku: „Posao je posao, a družba je družba.  😊

Nisam protiv rada od kuće, ali mislim da je dom dom i da laptopovi i papiri ne bi trebalo da se unose u kuću.

Zapravo, nemam laptop. Radim na desktop računaru u svojoj kancelariji i nikada ne planiram da imam laptop. Često moram da se priključim na Zoom, Teams i slične platforme, ali ako treba da radim, dolazim u kancelariju. Kada sam kod kuće, isključujem posao. Međutim, danas je sve popularnije donositi posao kući.

U decembru je u Sloveniji objavljen intervju sa stručnjakom iz Bosne i Hercegovine koji je došao da radi u Sloveniju. On je rekao da neke kompanije u Bosni i Hercegovini, kako bi zadržale dobre zaposlene, čak delimično garantuju njihove privatne stambene kredite. Koji su, u regionu, aktuelni trendovi u motivisanju zaposlenih, i to ne samo finansijski?

Postoji mnogo različitih benefita koje firme nude zaposlenima. Na primer, Telekom Srbija ima 10.000 zaposlenih. Oni su napravili platformu na sajtu gde zaposleni mogu da biraju i upravljaju svojim benefitima – bukvalno kao švedski sto, sve je jasno prikazano na sajtu.

Kompanije se takmiče koja će smisliti inovativniju ideju. Jedna kaže: „Mi našim zaposlenima obezbeđujemo banane i narandže.“ Druga kaže: „Mi im dajemo narandže i mandarine tri puta dnevno.“ Treća ide i korak dalje: „Mi gulimo banane za zaposlene da ne bi morali sami.“

Neke kompanije zapošljavaju psihoterapeute koji pružaju besplatnu psihološku podršku zaposlenima. Ako imaju problema sa partnerom ili detetom, mogu da dobiju pomoć. Ako postoji problem u kući, na primer, curi slavina ili toalet, kompanija šalje majstora da to reši.

Ovakav pristup nosi dozu cinizma. Kompanije, gotovo, poručuju zaposlenom: „Mi ćemo rešiti sve tvoje probleme samo da ostaneš.“ A vrtići i čuvanje dece su tu samo da bi roditelji mogli da rade od 8 ujutru do 6 uveče. U nekim slučajevima, benefiti prelaze u domen apsurda.

Pri tome se zanemaruje ključna motivaciona teorija, Herzbergova teorija iz šezdesetih godina prošlog veka, koja kaže da je zadržavanje zaposlenih pre svega posledica samog posla, njegove suštine. Ako zaposleni smatraju da je posao zanimljiv, smislen, sa odgovornostima i mogućnošću ličnog razvoja, svi ostali benefiti, poput banane i slično, 

Dakle, novac i posao, ili bolje rečeno, posao prvi, novac drugi. Mislim da to motiviše oko 80% zaposlenih.padaju u drugi plan.

Još nisam video da je neko motivisan jer je tokom radnog vremena dobio dva kilograma oljuštenih banana. Ali sam video mnogo ljudi motivisanih dobrim poslom i dobrom platom.

Kako će nove digitalne tehnologije uticati na upravljanje ljudskim resursima?

Uticaj će svakako biti veliki. Već je stigla veštačka inteligencija (AI). Oni koji nemaju znanja da primene AI, biće ostavljeni po strani i primorani da rade nisko plaćene poslove. Slično kao neko ko danas ne zna da koristi mobilni telefon, pošalje SMS ili mejl. Društvo će postati veoma polarizovano.

Moramo prihvatiti tehnologiju, i to važi i za mene, iako imam 54 godine i to mi je malo teže. Ako to ne uradimo, izgubićemo posao ili ćemo biti primorani da radimo u magacinima ili kao dostavljači. Čak i u tim oblastima, roboti i AI nas mogu zameniti.

Kako HR treba da pristupi mladim ljudima, Generaciji Z? U Sloveniji neki kažu da je sa Generacijom Z čak lakše raditi nego sa milenijalcima. Istorijski, starije generacije su uvek kritički gledale na mlade. Zato je bolje pitati: koje prednosti donose mlađe generacije danas?

Oni su mnogo brži, veoma dobro informisani, spremni da rizikuju. Možda zato što nisu svesni koliko ne znaju, ali veruju da znaju. Preuzimaju rizike, što je u biznisu često dobra stvar. Sviđa mi se što su direktniji. Kada razgovaraju sa nama starijima, izostavljaju formalnosti, što mi je simpatično jer nisam ljubitelj formalnosti.

Što se tiče tehnologije, zaista nema poređenja. Neki imaju široka interesovanja, neki manje. Ali mnogi su spremni da preuzmu odgovornost.

Normalno je da mladi imaju svoje slabosti. Tako je bilo i sa nama. Ali često zaboravljamo kako je bilo pre 20, 30, 40 godina. Moja deca imaju 28 i 24 godine. I sada kažem ćerki kako je pametna sa 28, a koliko sam ja bio glup. Nisam znao ništa o životu u tom dobu. Ona je mnogo bolja.

Ne mislim da kompanije treba da se prilagođavaju mladima. Generacije dolaze i odlaze, svaka je drugačija. Tako je svet funkcionisao oduvek. Na primer, nama je bilo dozvoljeno da gledamo televiziju samo sat ili dva dnevno, jer se verovalo da će nam to uništiti vid. Ili tetovaže — u moje vreme tetovaže su imali bokseri i slično. Danas je tetoviranost potpuno normalna pojava. Ipak, kada vidim nekoga potpuno tetoviranog, pomislim da je možda kriminaac. 😊

Da li postoje drugi trendovi u HR-u koji dobijaju na značaju?

Ja gledam na lojalnost zaposlenih kao na nešto kratkotrajno, slično kao u sportu — u košarci ili fudbalu. Na primer, u košarkaškom timu u septembru ima 12 do 15 igrača. Do kraja sezone sledećeg juna, 70% tima je promenjeno. Novi igrači dolaze, stari odlaze. Na kraju sezone imate potpuno drugačiji tim. A do sledećeg septembra opet nova postava.

Ranije su postojali ljudi poput Duleta Savića koji je igrao za Crvenu zvezdu 10 godina. Ti dani su prošlost. Ako sportista ostane godinu dana, to je već uspeh. Mi u kompanijama moramo naučiti da živimo s tim.

To stavlja pritisak na analitiku, HR i podatke, jer stalno dolaze novi ljudi. Najveći izazov je obezbediti dovoljan broj zaposlenih. Srbija trenutno ima ozbiljan problem sa nedostatkom radne snage svih profila. HR svakodnevno traži radnike. Nemaju vremena za analitiku.

Kako integrišemo nove zaposlene, posebno strane radnike?

Ne treba čekati da nastanu problemi, već raditi proaktivno. Važno je biti dobro informisan o zemlji porekla radnika, njihovoj kulturi, veri, jeziku, shvatanju vremena, načinu oblačenja... Svaki HR mora razumeti bar osnovne stvari o kulturi radnika pre nego što oni dođu. Samo tako može adekvatno pomoći.

Potrebno je i pravilno ih integrisati u lokalnu kulturu, objasniti im kulturu domaćina, kako ne bi završili u getu, kao što se meni dogodilo u Briselu pre desetak godina. Imao sam seminar u centru grada, ali smo bili udaljeni pet kilometara i našao sam se u tursko-arapskom getu gde sam se veoma neprijatno osećao. Nisam video nijednog belca.

Zato strani radnici moraju naučiti jezik zemlje u kojoj rade da bi se osećali kao kod kuće. Takođe, treba raditi sa domaćim ljudima da razumeju drugu kulturu. Svako ima svoje navike — ne kažem da su dobre ili loše, samo različite od naših. Važno je da se međusobno slažemo.

To je ono što je zaista važno, zar ne?

Evo primer sa mnom. Navikao sam u Beogradu da prelazim ulicu van pešačkog prelaza, ne obraćajući pažnju. Nedavno sam bio u Subotici, gde je saobraćajni znak bio crven, a nema ni automobila. Hteo sam da pređem ulicu, ali svi su čekali da svetlo postane zeleno. Ulica je kratka, manje od 10 metara, ni jednog auta na vidiku.

Ali ne, oni striktno poštuju pravila, kao Nemci. Prelazio sam ulicu kao u Beogradu nekoliko puta, ali sam shvatio da sam izuzetak i da se moram prilagoditi većini. Svi su me gledali čudno.

Zato je važno da HR gleda unapred i ne čeka da se jave problemi, a kasnije da se žali što neki stranci možda jedu sa zajedničkog tanjira, već da im pomogne da se integrišu u naše društvo, olakša im prihvatanje kulture većine, a da zadrže svoju.